La mobilité interne 2.0

Dans cette vidéo nous allons vous parler de la mobilité 2.0 à l’ère du digital, et voir ses évolutions tant côté employé que coté RH. Nous verrons enfin comment les outils digitaux peuvent se mettre au service de la mobilité en entreprise.

Extrait de la vidéo de formation : Digital RH

Bonjour, je suis Paul Cassarino fondateur de la startup Seekube.

Chez Seekube, nous organisons plus de 50 salons virtuels de recrutement chaque année.  Dans ce cadre, nous accompagnons nos partenaires entreprises pour les aider à fluidifier leur mobilité interne en organisant des salons virtuels de mobilité. Cela peut être pour fluidifier la mobilité entre filiales d’un même groupe, la mobilité entre plusieurs pays d’une même entreprise, ou encore recruter des juniors en CDI après qu’ils aient effectué leur stage ou alternance au sein de l’entreprise.

La mobilité : éléments de définition 

La mobilité peut être traitée de deux points de vue : 

• Le point de vue de l’employé,  qui, en fonction de ses aspirations personnelles, souhaite orienter sa carrière différemment, changer de métiers, de pays ou même de produits.
• Le point de vue du recruteur, qui a un poste à pourvoir, et qui souhaite avant de l’ouvrir à un recrutement externe le proposer aux collaborateurs de l’entreprise. 

En termes de définition, la mobilité 2.0 en RH peut se définir comme l’intensification et la démultiplication horizontale des possibilités d’interagir au sein de l’entreprise grâce aux nouvelles technologies de l’information et de la communication. 

Dans ce contexte, deux questions importantes se posent : comment aborder les enjeux de mobilité interne à l’heure du digital et quelles opportunités la mobilité 2.0 apporte-t-elle aux recruteurs et à l’entreprise ?

La mobilité 2.0 du point de vue des employés

Tout d’abord, comment la mobilité 2.0 se manifeste-t-elle côté employé ? 

• On constate tout d’abord une forte exigence de transparence vis-à-vis des RH et entre les employés et une plus grande circulation de l’information
• Ensuite, il y a une multiplication des opportunités d’évolution et un développement de la culture du résultat et des performances individuelles, pour autant il y a souvent une grande méconnaissance des possibilités d’évolution en interne.
• Puis on constate une intensification de la compétition en interne mais aussi une concurrence exercée par l’extérieur (les employés débauchés)
• Par ailleurs, le temps d’occupation d’un même poste se réduit et la fidélisation sur un poste demande donc plus d’exigence
• Enfin, on assiste à la fin d’une relation horizontale de contrôle entre les RH et les employés et il y a une plus grande exigence de transparence et d’horizontalité de la part des salariés 

Les bénéfices de la mobilité 2.0 du côté des recruteurs

Voyons maintenant, côté recruteur, quels sont les bénéfices de la mobilité et quelles pistes de réflexion permettront d’atteindre une mobilité 2.0 optimale.

Tout d’abord parlons des bénéfices de la mobilité :

• La mobilité est un réel facteur de fidélisation et d’engagement/implication des employés et donc de productivité
• Elle permet de réduire les frais et la durée des recrutements : ainsi elle optimise des processus d’on-boarding, elle réduit les frictions entre postes et l’effort global d’intégration, et elle laisse place à une meilleure adaptation
• La mobilité est un aussi un moyen de valoriser l’image de l’entreprise et son attractivité en offrant des parcours diversifiés, elle sert donc la marque employeur
• Enfin, elle permet d’optimiser et de valoriser un vivier de talent au service d’une productivité de l’entreprise globalement optimisée 

Comment évoluer vers un système de gestion collaboratif et stimulant ?

La question qui se pose alors est la suivante : comment évoluer d’un système horizontal  hiérarchie-contrôle à un processus de gestion des talents transparent, collaboratif et stimulant ? 

La mobilité 2.0 répond à cette question, et doit pour cela être pensée sur toute la chaine de valeur : Recrutement, Evaluation et Développement en harmonie avec les opérationnels 

• Ainsi les compétences et la gestion individualisée des talents sont un facteur clef du succès d’une gestion de la mobilité 2.0 optimale
• La fidélisation et l’enpowerment des talents via des parcours motivants doivent être compris et intégrés par l’ensemble de l’entreprise
• L’entreprise doit pouvoir identifier et intégrer des talents performants (on parle de Talent Management)
• Et enfin les RH doivent être pro-actifs sur la construction des parcours qui doit être partagés avec les manager 

Les outils digitaux au service de la mobilité interne

Parlons maintenant de la manière dont les outils digitaux peuvent être clef d’une mobilité interne qualitative.

• Tout d’abord, il permettent de faire circuler l’information en interne (par exemple le SIRH)
• Ensuite ils permettent de changer la manière dont les recruteurs globaux partagent des prospects dans l’ensemble de l’entreprise pour faciliter les embauches les plus intéressantes.
• Les outils digitaux servent aussi à professionnaliser l’usage du digital pour en faire un « réflexe utilisateur » sur ces phases amont auprès des RH.
• Ensuite, ces outils permettent de renforcer les initiatives permettant de faire évoluer l’usage du digital sur les phases post-recrutement au sein des RH (fidélisation des talents, organisation du travail etc.).
• Enfin, les SIRH (systèmes d’informations RH en interne) sont clairement un nouveau levier essentiel pour activer la mobilité 2.0 : d’une part ils favorisent l’intégration de l’interactivité et de la connexion dans les différents pôles de la gestion des RH (entretien annuel d’évaluation, souhait d’évolution, formation), et d’autre part ils permettent la mise en place de réseaux privés pour faciliter l’interactivité et gérer et identifier les talents cachés

Quelques exemples concrets

Tout d’abord Microsoft, qui utilise une technologie interne en Cloud : ils sont pionniers de la connectivité sociale grâce à leur programme de gestion des données employé, qui leur permet d’utiliser au mieux les données professionnelles des employés en vue de favoriser de réelles communautés basées sur les intérêts mutuels, le parcours de formation, les compétences et les rôles.

Avec l’exemple de Clustree, on voit que les Big Data permettent d’optimiser le matching au-delà des structures rigides de l’entreprise et d’intégrer des algorithmes pour libérer l’information de manière structurée (pouvoir en temps normal des opérationnels qui font de la rétention). 

Et avec l’exemple des forums virtuels de Seekube, le digital permet de créer des temps forts via des événements physiques ou des salons virtuels : l’importance de l’événementiel favorise le fait d’avoir des moments dédiés à la mobilité interne.

Pour conclure

En conclusion, on peut retenir que l’expérience de mobilité interne 2.0 doit être pensée tant du côté du recruteur que du candidat pour fonctionner. Au delà de ça, elle doit être alignée avec une culture d’entreprise afin de présenter clairement quels parcours sont possibles au sein de l’entreprise afin de fidéliser durablement ses salariés.

De trop nombreuses entreprises vivent la mobilité interne au quotidien comme une concurrence entre des équipes, où les managers interdisent aux RH de proposer des offres en interne à leurs bons éléments et où une forme d’opacité existe sur les opportunités potentielles et réelles.  

Le digital permet davantage de transparence et d’horizontalité en donnant plus que jamais du sens au parcours qu’un salarié peut avoir pendant plusieurs années au sein d’une entreprise.