La tragédie de Kodak : le conflit de modèle d’affaires

L’innovation et la rupture sont bien souvent une question de modèle d’affaires. Pour mieux appréhender cette notion complexe, intéressons-nous au cas de l’entreprise Kodak.

Extrait de la vidéo de formation MOOC Innovation de Rupture

L’échec de Kodak n’est dû ni au changement trop rapide, ni au manque de vision, ni au manque d’exécution, ni au manque de ressources. Alors à quoi est-il dû ? Et bien la raison est liée au modèle d’affaires de l’entreprise. Rappelez-vous, nous avons vu que la rupture est une question de modèle d’affaires et non pas de technologie.

Un modèle d’affaires encombrant

Regardons donc le modèle d’affaire de Kodak, disons en 1995. Pourquoi 1995 ? Parce-que c’est le début de la révolution numérique et que c’est là que se prennent les décisions qui vont décider ou non de la réussite sur ce marché naissant. Le moment est donc crucial. Les premiers appareils ont été lancés, et plus personne n’ignore cette rupture.

Maintenant, étudions comment Kodak gagne de l’argent dans l’argentique ? En vendant des films valant quelques euros sur lesquels la marge est très élevée. Il s’agit de consommables, achetés régulièrement par les consommateurs et vendus au travers d’un réseau de détaillants comme des supermarchés ou des bureaux de tabac. Pour réussir, Kodak dispose de ressources-clés, comme des laboratoires de recherche, des usines de films et un réseau de laboratoires de développement de films pour ses clients. Ses compétences-clés sont autour de la chimie. Ses concurrents sont des entreprises comme Fuji ou Agfa.

Un modèle numérique en contradiction

Maintenant que nous avons observé le modèle d’affaire de Kodak dans l’argentique, regardons le modèle du numérique.

Comment Kodak gagne-t-elle de l’argent dans le numérique ? En vendant un appareil valant, à l’époque, plusieurs milliers d’euros et sur lequel l’entreprise ne fait qu’une faible marge. En raison du prix, l’appareil est vendu par des détaillants spécialisés. Pour réussir, Kodak doit disposer de ressources-clés qui sont une usine d’appareils photos. Ses compétences-clés sont l’électronique et le logiciel. Ses concurrents sont Nikon et Canon, par exemple.

Qu’est-ce que nous voyons ici ? Les deux modèles n’ont rien à voir. Rien de ce qui fait la force de Kodak dans l’argentique n’est utile dans le numérique. Tout ce qui est nécessaire pour réussir dans le numérique est nouveau pour Kodak. C’est en ce sens que le numérique est disruptif pour Kodak : il nécessite un modèle d’affaires entièrement différent du modèle de son activité actuelle.

Autrement dit, dans le numérique, Kodak n’est qu’un débutant parmi d’autres. Les compteurs sont remis à zéro.

Deux modèles d’affaires conflictuels

Mais en outre il y a conflit. Tout investissement dans l’un des deux modèles est inutile pour l’autre modèle. Or il faut bien choisir où l’investissement doit aller. Si on recrute un informaticien, on ne recrute pas un chimiste. Plus généralement, tout investissement dans l’un se fera aux dépends d’un investissement dans l’autre. C’est vrai pour toutes les unités d’affaires, mais ici ce conflit classique est rendu encore plus difficile parce que l’un des deux, le numérique, est très éloigné du cœur d’activité actuel. « Ce n’est pas nous » en quelque sorte.

Il faut noter que pour les fabricants d’appareils argentiques comme Canon, le numérique n’est pas une rupture : introduire un appareil numérique nécessite un fort investissement technologique, mais ne modifie pas le modèle d’affaire des fabricants. Ils continuent à vendre des appareils. 

Le numérique est donc disruptif pour Kodak qui a bâti son modèle d’affaires sur la vente de pellicules photographiques, mais pas pour Canon.